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Management de la génération Z : pourquoi vous galérez

Les jeunes ne veulent plus travailler.

Ils sont paresseux.

Le management de la génération Z ? Un enfer.

On a déjà tous entendu ces phrases. Dans la bouche d’un collègue, ou d’un proche, à la télévision ou sur Internet. En réalité, cela n’a rien de nouveau. On disait déjà des jeunes qu’ils se détournaient du travail en 1974, quand est publié un essai nommé L’allergie au travail dont le premier chapitre a pour titre “La jeunesse n’y croit plus”. À chaque nouvelle génération, cette bonne vieille ritournelle refait surface. 

Aujourd’hui en 2025, le monde du travail est dans l’incompréhension face à la génération Z qui bouscule les codes et déconcerte ses aînés. Elle est considérée d’un mauvais œil alors qu’en fait, est-ce que cette génération ne serait pas en train de mettre en évidence les dysfonctionnements des entreprises ? Est-ce que l’on aurait pas à apprendre de cette génération pleine de désillusions pour réinventer le monde du travail ?

Pour répondre à ces questions, nous avons échangé avec Sandrine Lardeux, accompagnatrice en bilan de compétences ASENSILE à Guérande et ancienne RH. Son constat est clair : les jeunes ne sont pas aussi désengagés qu’on veut le faire croire. Il faut cependant savoir quels leviers activer pour les comprendre, et pourquoi pas, s’en inspirer. C’est ce que nous explorons dans cet article !

État des lieux du contexte dans lequel évolue la génération Z

Une situation économique en berne

La génération Z entre sur le marché du travail dans un contexte économique paradoxal. D’un côté, le taux de chômage est historiquement bas, leur donnant théoriquement plus de choix. De l’autre, les offres d’emploi à destination des jeunes se raréfient. Celles destinées aux candidats ayant moins de deux ans d’expérience ont chuté de 29% depuis janvier 2024 (étude du groupe Randstad). Ils font face à un véritable goulot d’étranglement à l’embauche, notamment dans des secteurs comme la tech ou la finance. 

À cette difficulté d’insertion sur le marché du travail s’ajoute l’inflation qui grignote le pouvoir d’achat tandis que les prix de l’immobilier explosent. Un salaire qui permettait à leurs parents de se sentir en sécurité financière ne permet aujourd’hui qu’un équilibre fragile.

Dans ce contexte qui ne garantit ni stabilité ni évolution de carrière, on peut alors mieux comprendre leur supposée volatilité, car ils n’hésitent pas à tout lâcher si l’herbe est plus verte ailleurs.

Un diplôme qui n’est plus le Graal qu’il était

Pendant des décennies, le message était clair : « Fais des études, tu auras un bon travail. » Pourtant cette promesse s’effrite sous les yeux de la Gen Z. Plus diplômée que toute autre génération, elle observe qu’un diplôme n’est pas automatiquement synonyme d’emploi stable, de salaire décent ou de reconnaissance professionnelle.

Les métiers manuels et techniques connaissent globalement de meilleures perspectives que certains emplois de bureau. Un plombier, un électricien ou un mécanicien peut avoir un salaire plus élevé et plus de sécurité d’emploi qu’un diplômé en communication ou en sciences humaines.

Cette génération a vu leurs aînés diplômés enchaîner les stages non rémunérés, les CDD précaires et les emplois sous-qualifiés malgré leurs compétences. Elle observe une déconnexion entre niveau de formation et perspectives professionnelles réelles.

Hors de question de marcher dans les pas de leurs parents

Les jeunes de la Gen Z ont grandi en observant leurs parents vivre une relation compliquée au travail. « Qui a envie de ressembler à son père qui a fini en burn-out, qui a dit oui à tout sans aucune reconnaissance ? Les jeunes ont la possibilité de taper du poing et de dire : “Non, je refuse de ressembler à cela.” » nous confie Sandrine.

Ils ont aussi constaté l’acceptation par les générations précédentes de pratiques comme le présentéisme, justifiées par « l’esprit d’équipe » ou le « professionnalisme ». Cette observation directe des dysfonctionnements du monde du travail influence leur propre rapport à l’emploi.

Aujourd’hui, la génération Z préfère donner la priorité à son bien-être et à son épanouissement personnel. Elle se fait passer en premier.

Faire face à la menace écologique

Le défi climatique représente une menace existentielle sans précédent qui remet en question l’intégrité de leur environnement futur.

Cette conscience écologique influence directement leur vision du travail et de la croissance économique. Ils questionnent le modèle traditionnel basé sur une croissance infinie dans un monde aux ressources limitées. L’idée de « réussir sa carrière » en participant à un système qu’ils perçoivent comme destructeur de leur avenir crée chez eux une dissonance cognitive.

Cette génération observe également l’écart entre discours et actions des entreprises et des institutions. Elle a vu les promesses environnementales se multiplier sans que les transformations nécessaires suivent au rythme requis par l’urgence climatique.

Face à cette réalité, la Gen Z développe une quête de cohérence entre ses valeurs personnelles et ses choix professionnels.

Décoder le rapport au travail de la génération Z : qu’est-ce qu’elle veut à la fin ?

« Ils ne sont pas fidèles aux entreprises », « Ils partent à l’heure pile », « Ils s’énervent pour rien »… Les reproches fusent dans les entreprises face aux comportements de cette nouvelle génération. 

La Gen Z refuse le présentéisme non rémunéré, questionne les décisions managériales sans explication, exige des clarifications sur le sens de ses missions et revendique un équilibre vie pro/perso strict. Elle négocie ses conditions dès l’embauche et n’hésite pas à partir si l’environnement ne correspond pas à ses attentes. 

Ces attitudes sont perçues comme de l’irrespect, de l’arrogance ou du désengagement par les générations précédentes qui ont intégré d’autres codes.

L’incompréhension est mutuelle : là où les managers voient de l’insubordination, les jeunes voient de la cohérence. Là où les aînés perçoivent de l’ingratitude, cette génération exprime des besoins légitimes. « Tout ce qui va vous impacter émotionnellement dans ce que va dire ou faire quelqu’un d’autre, cela fait écho à quelque chose que vous n’avez pas voulu écouter, regarder ou entendre », observe Sandrine.

Ils appuient là où ça fait mal

En y regardant de plus près, leurs revendications mettent le doigt sur des dysfonctionnements bien réels. Quand un jeune demande « Pourquoi devrais-je faire plus que ce que mentionne mon contrat ? », il rappelle simplement le droit du travail. Quand il refuse de rester tard sans compensation, il applique la législation sur le temps de travail.

Cette génération expose des pratiques que les autres avaient fini par normaliser : 

  • le double discours des recruteurs qui prônent les soft skills mais recrutent exclusivement sur le diplôme et l’expérience, 
  • les promesses de marque employeur totalement déconnectées de la réalité quotidienne, 
  • l’exploitation douce déguisée en « esprit d’équipe » ou en « passion du métier ».


Une étude de 2023 en Pays de Loire confirme cette distorsion : les employeurs déclarent privilégier la personnalité des candidats, mais leurs offres d’emploi restent focalisées sur les critères techniques. Cette incohérence, que les générations précédentes subissaient en silence, devient inacceptable pour des jeunes habitués à déceler les contradictions sur les réseaux sociaux.

Vers une évolution des mœurs en entreprise ?

Ces exigences, loin d’être « déconnantes », révèlent des besoins humains fondamentaux que tous les salariés partagent secrètement. Combien de quadragénaires rêvent de partir à l’heure pour récupérer leurs enfants à la sortie de l’école ? Combien de quinquagénaires sont aujourd’hui en quête de sens et font un bilan de compétences après avoir travaillé des années sans y prendre de plaisir ? 

On peut tout à fait s’inspirer des revendications de la jeune génération pour réenvisager notre rapport au travail et la situation des salariés. Cela s’applique dans tous les secteurs d’activité et types de postes.

Voici deux exemples de situation, dans des secteurs qui peinent à recruter :

  • Dans un salon de coiffure, la gérante était au regret de voir partir son alternante, travailleuse et appréciée des clients. Cette jeune souhaitait faire évoluer ses conditions de travail, et avoir plus de samedis de repos. Plutôt que de dire qu’elle était trop exigeante ou qu’elle n’avait pas le goût du travail, la patronne en a profité pour adapter le fonctionnement du salon. Désormais, il y a un roulement entre les différents salariés sur le planning pour répondre positivement aux demandes de chacun. 
  • Dans la restauration, un domaine pourtant en grande pénurie de talents, le chef Éric Guérin, installé en Loire-Atlantique a complètement revu sa manière d’embaucher et de manager. Depuis longtemps engagé contre les violences en cuisine, il disait en 2022 dans un post Facebook “je reçois tous les jours des appels de jeunes désespérés qui ne veulent plus subir nos métiers mais les vivre pleinement avec leurs différences”. C’est un message fort, qui fait écho avec sa façon de travailler : aménagement des horaires et des jours de repos, management empathique et motivant, implication des salariés dans les projets à moyen et long terme.


En bref, on remarque que l’engagement et la fidélisation, ça passe surtout par du bon sens et des optimisations qui profitent à chacun, pas qu’aux jeunes.

4 apprentissages pour un meilleur management de la génération Z

Faire preuve d’exemplarité

Contrairement aux idées reçues, « les jeunes d’aujourd’hui, en 2025, âgés de 25 et 26 ans, sont tout aussi impliqués au travail que leurs parents à l’époque. Ils vont par contre être un peu plus exigeants en matière de valeurs, d’exemplarité et de communication », nous rappelle Sandrine.

Cette génération ne se contente plus de promesses : elle veut voir les valeurs de l’entreprise incarnées au quotidien, à tous les niveaux hiérarchiques. Les jeunes scrutent la réalité : que fait l’entreprise pour l’équilibre vie pro/vie perso ? A-t-elle mis en place une véritable stratégie RSE ? Le recrutement fait-il preuve de diversité et d’inclusion ? 

Cette exigence s’étend aux managers qui doivent montrer l’exemple dans leurs pratiques quotidiennes. Un responsable qui prêche l’équilibre vie pro/perso mais envoie des mails à 22h perdra immédiatement sa crédibilité. Il n’est pas question de devenir irréprochable, mais plutôt d’encourager l’apprentissage et le droit à l’erreur. 

Cette génération apprécie la vulnérabilité : un manager qui reconnaît ses erreurs et montre comment il en tire des leçons aura plus d’impact qu’un dirigeant qui se présente comme parfait. 

Les jeunes ne veulent pas s’engager auprès d’entreprises qui ne tiennent pas leurs promesses. Ils préfèrent partir, changer d’écosystème ou, dans le pire des cas, pratiquer le « quiet quitting » plutôt que de cautionner l’hypocrisie.

Privilégier le management horizontal et le feedback continu

Toujours dans un objectif d’enrichir la communication, les échanges réguliers et la co-construction sont à préférer aux directives descendantes. Les discussions ouvertes et sans faux-semblants seront appréciées.

Ce changement de paradigme nécessite un management plus inclusif et réactif. Les managers doivent apprendre à donner du feedback constructif en temps réel, à écouter les signaux de détresse et à adapter leur style selon les besoins individuels. Cette approche, loin d’être chronophage, permet d’éviter les crises et les départs soudains.

Cette génération ne souhaite pas porter seule le poids des décisions. Elle préfère la co-responsabilité. Une piste intéressante serait de l’intégrer rapidement dans la gouvernance de l’entreprise, lui donnant ainsi les moyens d’influencer les changements qu’elle souhaite voir s’opérer. Sandrine s’enthousiasme : « J’ai hâte que les jeunes générations arrivent sur des postures managériales ou de dirigeants d’entreprises pour voir si ce qu’ils avaient comme valeurs à la base va se poursuivre jusqu’au bout. »

Éviter les généralités et pratiquer l'introspection mutuelle

Le piège évident est de tomber dans les clichés générationnels et opter pour la technique de l’autruche. En se fermant au dialogue, on provoque une rupture, souvent bien trop difficile à refermer.

Il existe plus de similitudes qu’on ne le pense entre la génération Z et les profils plus seniors et la mésentente entre les deux est loin d’être une fatalité. L’harmonie dépend davantage de la personnalité, des valeurs partagées et de la qualité relationnelle que de l’année de naissance.

L’écoute empathique devient cruciale pour dépasser les incompréhensions. Plutôt que de juger immédiatement, il s’agit d’apprendre à accepter le discours de l’autre et d’en comprendre la logique.

Cette introspection doit être mutuelle. Les employeurs doivent s’interroger : « Comment puis-je impliquer chaque génération selon ses forces ? ». Les salariés, quel que soit leur âge, peuvent se demander : « Quel est mon propre rapport au travail ? Quelle distance suis-je capable de prendre avec les événements professionnels ? ».

Cette démarche d’introspection réciproque permet de transformer les différences en complémentarités. L’expérience des aînés doit nourrir l’innovation des plus jeunes, tandis que la fraîcheur de regard de ces derniers peut revitaliser des pratiques routinières.

Faire preuve d’intelligence relationnelle

Finalement, tout ceci n’a pas grand chose à voir avec l’âge. Ce n’est pas tant la conception du travail des “jeunes” et celle des “vieux” qu’il faut remettre en cause. C’est plutôt la façon de faire cohabiter les deux. Car, au-delà de l’âge, c’est avec les personnalités de chacun qu’il faut composer quand on est manager. Certains jeunes apprécient l’encadrement strict, tandis que certains seniors aspirent à plus d’autonomie, et vice versa. 

Comme nous le rappelle Sandrine, manager n’est pas une fonction mais une posture professionnelle qui exige de prendre en considération les spécificités de chacun. Cette posture nécessite curiosité, empathie et capacité d’adaptation. Elle demande d’abandonner l’idée d’un modèle unique de motivation pour développer une palette de leviers managériaux.

C’est dans le débat et la confrontation constructive des idées que naît l’innovation, pas dans l’uniformisation des comportements. Une équipe qui rassemble différentes approches du travail a plus de chances de trouver des solutions aux défis qu’elle rencontre.

Cette diversité générationnelle, bien managée, devient un atout stratégique, comme elle l’a toujours été. Elle oblige l’organisation à questionner ses pratiques, à innover dans ses méthodes et à s’adapter aux évolutions sociétales. La génération Z, aujourd’hui pointée du doigt pour ses exigences, nous pousse vers une remise en question de l’ordre établi. Et c’est pour le mieux.

Apprendre à travailler ensemble au-delà des clichés et incompréhensions de prime abord

Depuis des siècles, chaque nouvelle génération bouscule les codes établis et provoque l’incompréhension de ses aînés. Aujourd’hui, c’est la génération Z qui cristallise les tensions d’un monde du travail en pleine mutation.

En refusant les compromissions que d’autres avaient normalisées, les jeunes remettent l’humain au centre des préoccupations professionnelles. Leur quête de cohérence entre valeurs et pratiques pousse les organisations vers plus d’authenticité. N’est-ce pas profitable à tous ?

L’enjeu dépasse largement la question générationnelle : il s’agit de repenser nos modèles organisationnels pour qu’ils respectent les aspirations légitimes de tous les collaborateurs.

Chez ASENSILE, nous accompagnons cette transformation en formant les managers aux nouveaux enjeux relationnels. Nos interventions sur mesure permettent de transformer les tensions en dynamiques constructives, adaptées à votre contexte de travail. Nous aidons les managers à mieux incarner cette posture, grâce à des formations et coachings basés sur l’observation. Nous construisons ensemble ce qui vous ressemble.

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